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Posts Tagged ‘La gouvernance au feminin’

Je me souviens bien d’une parente qui commentait ne pas être étonnée de sa promotion au poste de commissaire d’impôt sur le revenu en Jamaïque. Elle fut la première femme à être nommée à ce poste. Un commentaire perspicace qu’elle a fait m’est resté au fil des ans. Elle a dit que beaucoup de femmes ont adhéré à la croyance perpétrée par des hommes, qu’il y a une certaine mystique sur le leadership des cadres supérieurs. Cette croyance a empêché de nombreuses femmes d’accepter des nominations de hauts fonctionnaires, en particulier les rôles qui ont été traditionnellement dominés par des hommes.

Puis, j’ai lu un article dans le New York Times où Virginia M. Rometty, la première femme à être nommée présidente et chef de la direction d’IBM, a raconté qu’au début de sa carrière, on lui avait offert un poste de cadre supérieur, mais selon ses propres mots   « J’ai tout de suite dit : Vous savez quoi ? Je ne suis pas prête à relever ce défi. J’ai besoin de plus de temps, j’ai besoin de plus d’expérience et ensuite je pourrai bien le faire. Alors, elle a dit au recruteur qu’elle avait besoin de temps pour y réfléchir. Cette nuit-là, son mari lui a demandé: Crois-tu qu’un homme aurait pu répondre à cette question de cette façon? »

Ces deux cas m’ont fait me poser la question – est-ce que les femmes ne sont vraiment pas qualifiées ou pensent-elles vraiment qu’elles ne sont pas qualifiées pour assumer des rôles de haute direction?

Dans son livre Les Femmes au secours de l’économie, Monique Jérôme-Forget présente les données qui fournissent des preuves convaincantes que les femmes ont l’éducation, les talents et l’expérience qui les rendent prêtes pour des rôles de direction.

Si nous sommes qualifiées, pourquoi certaines femmes ne se sentent-elles pas prêtes pour les postes de haute direction? Se pourrait-il que nous avons un plafond de verre mental qui limite notre confiance en nous et nous rend peu disposées aux risques et si prudentes pour nous empêcher d’accepter des rôles de haute direction?

Il est ironique que la prudence et l’aversion pour le risque sont les traits qui sont nécessaires dans les conseils d’administration et les hauts postes de cadres supérieurs. Une étude de 2004 Catalyst de 353 sociétés du Fortune 500 a constaté que les entreprises de plus diversifiées dans les rangs, y compris la présence de femmes, ont de meilleurs retours sur l’investissement.

Le réseautage est bon, mais pas suffisant
À Montréal, je trouve qu’il y a beaucoup d’opportunités pour le réseautage et l’apprentissage pour les femmes qui aspirent à devenir des leaders et des membres de conseils d’administration. Dans ces forums les femmes sont très souvent exposées à des femmes ayant réussi, qui démystifient les fonctions de têtes dirigeantes.  Ces femmes  témoignent de leur cheminement de carrière et comment elles s’épanouissent dans les milieux corporatifs à dominance masculine.  La Gouvernance au féminin, Le Y des Femmes, Premières en affaires et la Conférence régionale des élus de Montréal et son projet Cravates roses sont des exemples d’organismes qui offrent des événements de réseautage formels et des conférences qui applaudissent le succès des femmes leaders et encouragent et aident à former les femmes à aspirer à des rôles de leadership.

Sans négliger la valeur des activités de réseautage et des conférences, je dirais que ces activités ne sont pas suffisantes. Il doit y avoir un lien plus fort entre ces activités et les initiatives au sein des entreprises afin de conjuguer les efforts pour encourager les femmes à surmonter les insécurités psychologiques qui se manifestent dans les objections qu’elles manifestent lorsqu’on leur offre des opportunités d’accéder à la haute direction.

Voici quelques suggestions pour aider à briser le plafond de verre mental

  • Les entreprises qui ont des politiques officielles sur la diversité et le développement des compétences en leadership des femmes, devraient établir des partenariats officiels avec les réseaux et les forums qui encouragent l’avancement professionnel  des femmes.  De cette façon, les femmes professionnelles peuvent identifier les entreprises qui offrent un soutien formel pour les femmes qui aspirent à des postes de haute direction et d’explorer les possibilités d’avancement dans ces entreprises.
  • Lors de l’identification du talent le plus prometteur de leadership parmi leurs employés, les sociétés doivent s’assurer d’inclure des programmes de rotation.  La rotation offre la possibilité d’expérience et l’implication des femmes cadres dans tous les aspects de l’entreprise et, ce faisant, contribue à démystifier les fonctions de postes de haute direction dans des services traditionnellement dirigés par les hommes.
  • Les entreprises devraient extérioriser leurs valeurs corporatives en encourageant les employées à accepter des postes de dirigeantes bénévoles de conseils d’associations professionnelles, groupes d’intérêt et organismes sans but lucratif qui partagent les mêmes valeurs que celles de l’entreprise. De cette façon, les femmes acquièrent l’expérience en matière de gouvernance et de leadership.  De plus, les femmes auront l’opportunité d’élargir leurs réseaux et profils professionnels d’une manière bénéfique tant pour leurs carrières que pour les organismes au sein desquels elles œuvrent.
  • Les sociétés devraient établir des programmes qui encouragent les employées à élargir leurs perspectives en ayant des mentors internes et externes. Les sociétés ne doivent pas voir l’appariement des employées avec des mentors externes comme de la formation à la compétition.  Les meilleures entreprises attirent, engagent et retiennent les meilleures employées, qui ne quitteront pas si elles sont en mesure de voir les possibilités d’avancement fondées sur le mérite.
  • Les femmes doivent aussi faire l’effort d’aller au-delà de leur zone de confort et de briser les limites de leur plafond de verre mental. Sur ce point, l’avis de Marissa Mayer – PDG de Yahoo! est pertinente: « J’ai toujours fait quelque chose que je n’étais un peu pas prête à faire. Je pense que c’est comme ça que vous grandissez. Quand il y a ce moment de «Wow »,  je ne suis pas vraiment certaine que je peux le faire, et je pousse à travers ces moments, c’est alors que j’ai  percée. Parfois, c’est un signe que quelque chose de vraiment bien est sur ​​le point de se produire. Vous êtes sur le point de grandir et d’apprendre beaucoup de choses sur vous-même. »

Un dernier mot sur le vrai plafond de verre corporatif
Je ne voudrais pas laisser aux lecteurs l’impression que toutes les femmes ont un plafond de verre mental qui les rend réticentes à accepter des postes de la haute direction. Comme Monique Jérôme-Forget le souligne dans son livre, le plafond de verre corporatif existe. C’est là où il y a une réduction marquée du pourcentage de femmes dans les postes de direction et de la haute direction y inclus les conseils d’administration.  Un rapport de Catalyst en 2013 indique que les femmes représentent 47 % de la main d’œuvre, occupent près de 37 % des postes de direction, mais n’occupent que 18 % des postes de cadres supérieurs et 14,5 % des membres de conseils d’administration.

Les données démontrent clairement que les entreprises ont beaucoup de travail à faire pour encourager et promouvoir les femmes aux postes de haute direction et, ce faisant, nous bénéficierons tous du talent, de l’éducation et des compétences des femmes.  Je vais terminer mon blogue avec une citation du rapport de Catalyst Women in Leadership:

Les femmes qui détiennent un haut potentiel, avancent plus lentement que leurs homologues masculins, en termes de progression de carrière et de rémunération, même si elles utilisent des stratégies de gestion de carrière similaires à celles des hommes. Les organisations qui négligent la  gestion des talents risquent de se retrouver isolées de leurs concurrents pour attirer, développer et retenir les meilleurs candidats et meilleures candidates pour représenter la prochaine génération de leaders.

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I remember well a relative commenting on being unflustered on her promotion to the position of Commissioner of Income Tax in Jamaica.  She was the first woman to be appointed to that role.   An insightful comment she made has stayed with me over the years.  She said that many women have bought into the belief perpetuated by men, that there is some mystique about senior executive leadership.  This belief has prevented many women from accepting senior appointments, particularly roles that have been traditionally dominated by men.

Then I read an article in The New York Times where Virginia M. Rometty, the first woman to be appointed as the President and CEO of IBM, recounted that early in her career she was offered a ‘big job.’  In her words, “I right away said, you know what? I’m not ready for this job. I need more time, I need more experience and then I could really do it well.”  So she told the recruiter she needed time to think about it.  That night, her husband asked her, “Do you think a man would have ever answered that question that way?”

These two cases made me ask the question – are women really not qualified or do they really think that they are not qualified to take on senior leadership roles?

In her book Les femmes au secours de l’économie, Monique  Jérome –Forget presents data that provides compelling evidence that women have the education, talents and experience that make them ready for senior leadership roles.

This being the case, why would some women feel that they are not ready for senior leadership?  Could it be that there is a mental glass ceiling that limits self-confidence, makes us risk averse and so cautious to prevent us from accepting senior leadership roles?

It is ironic that being cautious and risk-averse are the traits that are needed in boardrooms and senior executive leadership positions.   A 2004 Catalyst study of 353 Fortune 500 companies found that firms with more diversity throughout the ranks, including the presence of women, have better returns on investment.

Networking is good, but not enough

In Montreal, I am finding more networking and learning opportunities to support women who aspire to become senior leaders and board members.   In these forums women are very often exposed to successful women who demystify senior leadership and provide testimonials of how they advanced in their careers and now thrive in male-dominated corporate boardrooms.  La Gouvernance au féminin, The Y des Femmes, Premières en affaires and La Conférence régionale des élus de Montréal  through Les Cravates roses project are examples of organizations that host formal networking events and conferences that applaud the success of women leaders and encourage and help train women to aspire to leadership roles.

Without discounting the value of networking events and conferences, I would say that these activities are not enough.   There needs to be a stronger connection between these networking activities and corporate initiatives to unite efforts that encourage women to overcome the psychological insecurities that are played out in the objections they make when they are offered senior leadership opportunities.

Some suggestions to help women break the mental glass ceiling

  • Corporations with formal policies on diversity and the development of leadership talent should establish formal partnerships with business networks and forums that support the advancement of women.   In this way professional women can identify corporations that provide formal support for women aspiring to senior leadership positions and explore opportunities for advancement in these companies.
  • When identifying their most promising leadership talent, corporations should ensure that they include rotation programs that provide exposure to all aspects of the business and in so doing, help demystify senior leadership roles in departments that have traditionally been led by men.
  • Externalize the values of the company by encouraging employees to accept volunteer leadership positions on the boards of professional associations, interest groups and non-profit organizations that share the same values of the company.  In this way, women gain experience in governance and leadership and expand their network and professional profile in a way that is beneficial to their career and the organizations in which they serve.
  • Corporations should establish programs that encourage employees to broaden their exposure to the experiences of other professionals by having internal and external mentors.  Corporations should not see the pairing of employees with external mentors as “training for the competition.”  Great workplaces attract, engage and retain the best employees, who won’t leave if they‘re able to see possibilities for advancement based on merit.
  • Women also need to make the effort to push beyond their comfort zone and break through the confines of their mental glass ceiling.  On this point, the advice of Marissa Mayer – CEO of Yahoo! is relevant:  “I always did something I was a little not ready to do. I think that’s how you grow. When there’s that moment of ‘Wow, I’m not really sure I can do this,’ and you push through those moments, that’s when you have a breakthrough. Sometimes that’s a sign that something really good is about to happen. You’re about to grow and learn a lot about yourself.”

A final word on the real corporate glass ceiling

I would not want to leave readers with the impression that all women have a mental glass ceiling that makes them reluctant to accept senior leadership positions.  As Monique Jerome-Forget points out in her book, the corporate glass ceiling does exist.  It is where there is a startling reduction in the percentage of women in the senior leadership and board membership roles.  A 2013 Catalyst report indicates that women make up 47% of the workforce, nearly 37% of management positions but only 18% of senior leadership roles and 14.5% of board memberships.

The data clearly shows us that much work must be done by corporations to encourage and promote women to senior positions and in so doing, we all benefit from the talent, education and skills of women.  I will end my post with a quote from Catalyst’s Women in Leadership report:

“High-potential women advance more slowly than their male peers, in terms of both career progression and pay, even though they employ career management strategies similar to men’s. Organizations that neglect this critical talent-management issue risk lagging their competitors in attracting, developing, and retaining the best candidates to serve as the next generation of leaders.”

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